Kürzlich schrieb uns ein Kandidat mitten im Rekrutierungsprozess: «Es liegt nun an mir und ich packe diesen Job, das versichere ich Ihnen, jedoch den Mut und die Kraft, den Glauben an mich selber, den Sie mir gegeben haben, dafür bin ich Ihnen extrem dankbar. Das kommt von Herzen und das meine ich auch so…».¹

Wir waren perplex in doppelter Hinsicht: Erstens waren wir uns zu keiner Zeit bewusst, ihn über die Gebühr positiv beeinflusst zu haben und zweitens bekam er kurz danach tatsächlich den Zuschlag für die Stelle als Regionaldirektor eines namhaften Unternehmens. Was war passiert: Beide Seiten hatten sich an das empfohlene Strickmuster der Feedbackkultur gehalten – jeder hielt jeden minutiös über den Fortschritt der Verhandlungen auf dem Laufenden inkl. konkreter Rückmeldungen über die Qualität der diversen Gespräche zwischen Kandidat und den Vertretern der Geschäftsleitung des potentiellen Arbeitgebers. Dass wir ihn ermutigt (ermuntert) hatten, eine grosse Herausforderung in Angriff zu nehmen, ihn für seinen hervorragenden, unternehmerisch geprägten Background lobten und ihm offen kommuniziert hatten, dass er das Zeug zum Idealkandidaten hätte, war selbstverständlich.

Feedback macht stark

Erfahrungsgemäss gibt es in Sachen Feedback respektive Lob und Ermutigung noch viel Nachholbedarf. Es spielt eine wichtige Rolle beim Wissenstransfer. Die deutsche Lösungsforscherin Simone D. Wiedenhöft schreibt zur Feedbackkultur: «Wenn mehr Menschen wüssten, was sie mit ihren Worten Wunderbares bewirken können, würden sie so etwas häufiger aussprechen. Ich bin überzeugt davon, dass die meisten Menschen ihren Job gut machen wollen. Dazu müssen sie wissen, wann sie ihn tatsächlich gut machen und was an dem, was sie machen, überhaupt das Gute ist. Sie müssen die Chance bekommen, etwas zu verändern, wenn sie ihn vielleicht noch nicht so richtig gut machen. Klar, je nach Tätigkeit gibt’s auch durch die Sache an sich eine Rückmeldung über “gut” und “schlecht”. Den meisten Menschen reicht das allerdings nicht: Nicht umsonst steht die mangelnde Anerkennung auf der Liste der Motivationskiller ganz weit oben. Und die Anerkennung muss ich schon mit der Lupe suchen, wenn sich Vorgesetzte einfach um das Feedback drücken.» Soweit – auszugsweise – einige der wichtigsten Aussagen der Diplom-Psychologin Wiedenhöft.

Mentoring

Das leicht altmodisch klingende Wort Ermutigung ist übrigens gleichzusetzen mit Mentoring welches auch als Personalentwicklungsinstrument Anwendung findet. Eine erfahrene Person (Mentor) gibt sein praktisches Wissen, seine Erfahrungen an eine weniger erfahrene Person weiter mit dem Resultat: Die betroffenen Persönlichkeiten trauen sich mehr zu und erreichen dadurch ambitionierte Ziele.

Über die bisherigen Grenzen hinauswachsen

Winfried Berner und Kollegen von DIE UMSETZUNGSBERATUNG schreiben dazu in Ihrem Artikel zum Thema Die Psychologie der Veränderung: «Auch wenn der Begriff in der Managementliteratur ungebräuchlich ist: Die Kunst der Ermutigung ist wohl die wichtigste Führungsfähigkeit überhaupt. Nicht nur viele Menschen, sondern auch ganze Unternehmen kranken heute an Mutlosigkeit, und diese Mutlosigkeit (oder Entmutigung) zieht vielfältige Folgeprobleme nach sich, von Passivität und Lethargie über ständiges Meckern, Quengeln und Schuldzuweisungen bis hin zu Absicherungsmentalität und mangelnder Veränderungsbereitschaft. Wer es schafft, einem Menschen oder einem Team Mut zu machen, hilft ihm, über seine bisherigen Grenzen hinauszuwachsen; wer es schafft, ein Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven».

Ansgar Schäfer

www.schaeferpartner.ch