Was ist es?

Die Globalisierung und die zunehmende Verschärfung des Wettbewerbs in vielen Bereichen, wie etwa der Automobilzulieferindustrie, führt bei zahlreichen Unternehmen zu der Frage, wie sie sich noch schlanker und effizienter aufstellen können. Hiermit ist die Diskussion, welche Wertschöpfungsaktivitäten eigentlich zum Kerngeschäft zählen und welche nicht, eng verknüpft.

Aktivitäten, die jenseits des Kerngeschäfts liegen, müssen nicht zwingend selbst erbracht werden. Neben den rein administrativen Tätigkeiten, die bereits seit Jahren Teil von Outsourcing-Programmen sind, erstreckt sich die Frage immer mehr auch auf Tätigkeiten, die dichter am eigentlichen Wertschöpfungsprozess liegen. In zahlreichen Fällen wird der hausinterne Maschinen- und Werkzeugbau inzwischen nicht mehr als Kernaktivität eingestuft.

Wir bezeichnen den Verkauf bzw. der Übergabe derartiger MBT-Aktivitäten (Machine building and Toolmaking) an einen Partner, der diese Leistungen weiterhin für das abgebende Unternehmen erbringt – zum Beispiel im Rahmen einer Lieferpartnerschaft – als MBT-Outsourcing.

Wie geht es?

MBT-Outsourcing erfordert einen klar strukturierten, umsichtigen Prozess. Zu Beginn müssen diejenigen Aktivitäten, die zu übernehmen sind, definiert werden. Hierbei ist beispielsweise die Frage zu beantworten, welche Abtei­lungen und welche Mitarbeiter Teil der geplanten Transaktion sein sollen. Die Einbindung des Betriebsrats und die Schaffung eines tiefen Vertrauensver­hältnisses sind von erheblicher Bedeutung. AES INDUSTRIALS bietet hier gerne Unterstützung an.

Im Zuge des Erwerbs der definierten Aktivitäten stehen vor allem trans­aktionsspezifische Fragen im Vordergrund, wie z.B. die Frage nach der Transaktionsstruktur, einem etwaigen Betriebsübergang und auch der Gestaltung der Schnittstellen zum veräussernden Konzern nach erfolgter Transaktion. Wesentlich ist ggf. die Ausgestaltung einer Lieferpartnerschaft mit dem veräussernden Konzern.

In einer dritten Phase erfolgt die Weiterentwicklung der erworbenen Aktivitäten. In einem systematisch angelegten Programm wird ein pragmatisches, erfolgversprechendes Konzept erarbeitet und anschliessend umgesetzt. Eine profunde Analyse der Ausgangssituation bildet dabei den Ausgangspunkt für einen treffsicheren Plan; die Mitarbeiter und das Management sind bei der Festlegung der Ziele und Massnahmen intensiv einzubeziehen.

Was bringt es?

Aus Sicht eines verkaufenden Konzerns ergeben sich zahlreiche Vorteile:

• Fixkostensenkung / Kostenflexibilisierung, da die Übernahme der Mitarbeiter erfolgt ("Atmen" in Krisen als Vorteil für die Verkäuferin).

• Preisvorteile bei Maschinen, Anlagen und Werkzeugen, da die Aktivitäten optimiert werden und ggf. Synergien mit bestehenden Aktivitäten von AES INDUSTRIALS sowie verbundenen Unternehmen sowohl auf der Kosten- wie auch auf der Umsatzseite erzielt werden können. Auf diese Weise erzielte Margenverbesserungen können als Preissenkung an den Kunden (zum Beispiel auch an den veräussernden Konzern) weitergegeben werden.

• Technologievorteile durch technologischen Spillover mit anderen Unternehmen sowie Steigerung der Innovationsfreudigkeit durch Impulse im Zusammenhang mit der Öffnung für Drittkunden.

• Flexibilität bei Lieferantenauswahl, da kein "Kaufzwang" im Vergleich zu ehemaliger, interner Einheit besteht.

• "Kurze Wege" zum Lieferanten, da wesentliche Wertschöpfungsaktivitäten vor Ort verbleiben.

• Entlastung der Managementkapazität durch Konzentration auf das Kerngeschäft.